Umsatzsteigerungen in konjunkturell schwierigen Phasen – das geht!
Umsatzsteigerungen „aus dem Stand“ sind in den meisten Fällen nicht realisierbar. Eine Vielzahl unterschiedlicher Einflussgrößen gilt es zu beachten. Beispielsweise sind konjunkturelle Schwankungen in der Branche mitarbeiterbezogenes Leistungspotential, die echte Attraktivität des Produktes oder der Dienstleistung und die jeweilige Organisationsform des Unternehmens elementare Größen, die es zu berücksichtigen gilt.
Blicken wir in die Zukunft, stehen deutsche Unternehmen vor einer entscheidenden Herausforderung: Das Zusammenwachsen der europäischen Märkte, die zunehmende Konsumkritik, das sich stets ändernde Kundenverhalten, sowie eine stark verkürzte Innovationszeit. Dies ist nur ein kleiner Ausschnitt an zukünftige Rahmenbedingungen bestimmende Faktoren. Schnell kommen Unternehmen dann in kritische Situationen, wenn diese neuen Rahmenbedingungen nicht rechtzeitig erkannt oder falsch eingeschätzt werden. Entsprechende Aktivitäten müssen schnell eingeleitet werden, damit Umsatzstagnation oder sogar Umsatzrückgänge in empfindlichen Größenordnungen das Unternehmenm nicht aus dem Gleichgewicht bringen.
Das Interesse vertriebsorientierter Inhaber, Geschäftsführer, Vorstände, Vertriebsleiter und nicht zuletzt Mitarbeiter aus dem Vertrieb liegt in der Sicherstellung des Absatzes von Produkten und Dienstleistungen (Lösungen) ihres Unternehmens.
Gerade in Zeiten die durch das Tempo des Wandels bestimmt sind, kommt es auf sehr gute Vertriebsperformance an. Bezeichnen wir diese Überlegungen und Tätigkeiten als eine Art „Vertriebs-Vorsorge-Management“: ,,Was muss vertriebsseitig unternommen werden, um den Absatz von Produkten und Dienstleistungen zukünftig sicherzustellen?“ lautet jetzt die Frage, welche pragmatische Antworten erfordert. langfristig problemorientierte Betrachtungsweisen werden auf der Stelle treten und somit auch auf der Strecke bleiben. Hingegen werden sich kurz- bis mittelfristig Erfolge durch eine chancenorientierte Aufgabenbetrachtung einstellen.
So gilt es zuerst die Traditionen zu überdenken: Während sich Unternehmen früher über Jahrzehnte hinweg mit den gleichen Vorgehensweisen hinsichtlich Markt-Management (die gleichen Produkte, Ideen, Absatzwege, Führungsmethoden oder Organisationsformen) im Markt behaupten konnten, wird in der Gegenwart und ganz besonders in der Zukunft eine fortwährende Überprüfung (und ggf. eine Korrektur) aller vertriebsorientierten Entscheidungen den Unternehmenserfolg ausmachen. Denken Sie nur an die Möglichkeiten, die heute das Internet und die sich dadurch ergebenden Vertriebsformen ergeben. Täglich kommen neue Optionen hinzu, die geprüft und sortiert werden müssen. Wettbewerbsüberlegenheit ist schon lange nicht mehr eine Frage der Größe (siehe Tesla und die etablierten Marken).
In der Beratungspraxis unseres Unternehmens haben wir uns häufig die Frage gestellt, wie eine nachhaltige Steigerung der Vertriebsperformance für unsere Kunden realisieren können, wie wir Vertriebe in Zukunft vor negativen Umsatzschwankungen sichern können.
Aus dem „Zusammentragen“ von Praxis-Wissen und aus den gelebten Erfahrungen verschiedener Branchen entwickelten wir unsere verschiedenen Formate um „Mehr Umsatz mit System“ zu ermöglichen. Nach vielfacher unternehmensspezifischer Implementation haben wir dann Bestätigung finden können, dass dieses Programm nicht nur hervorragende Eigenschaften in konjunkturell schwachen Zeiten hat, sondern grundsätzlich Umsatzsteigerungen in interessanten Größenordnungen ermöglicht. In unseren Blog-Beiträgen können Sie alles nachlesen und auch hier: Umsatzsteigerungen in schwierigen Markt- und Konjunkturverhältnissen sind möglich!
Unser Markterfolgs Modell
Der Markterfolg eines Unternehmens stellt sich aus vertrieblicher Sich in drei unterschiedlichen Feldern dar: Sachliche Problemlösung, kommunikative Fähigkeit, sowie Intensität und Systematik der Marktbearbeitung.
- Sachliche Problemlösung: Inwieweit ist das Produkt/ die Leistung tatsächlich in der Lage, das Problem oder die Aufgabenstellung zur Zufriedenheit des Kunden zu lösen?
- Kommunikative Fähigkeit: Wird mit Kunden und mit potentiellen Kunden richtig kommuniziert?
- Intensität und Systematik der Marktbearbeitung: Wie intensiv und systematisch werden die Botschaften über, Produkt/Leistung in den Markt transferiert?
Funktioniert das Markt-Management eines Unternehmens, sind meist diese drei Felder ausreichend organisiert.
Nur im Einklang kann dieses System ein relativ reibungsloses Agieren im Markt garantieren und somit Umsatzzuwächse ermöglichen. Kurzfristige Erfolge ergeben sich dann, wenn z. B. das Produkt eine sehr gute Problemlösung darstellt, das Unternehmen jedoch nicht die Fähigkeit besitzt, die Kommunikation sowie die Intensität und Systematik der Marktbearbeitung effektiv zu betreiben.
Traditionell wurden die Felder 1 und 2 durch Produktinnovationen und Kommunikationsmaßnahmen „bestellt“.
Feld 3 stellt in der Regel den Defizit-Bereich dar. Die sich daraus ableitende Notwendigkeit, in dieses Feld zu investieren, wird umso dringender, stellt man fest, dass Handlungsspielräume in den ersten beiden Feldern immer geringer werden. Die Intensität und Systematik der Marktbearbeitung wird in vielen Unternehmensanalysen, Feldbeobachtungen und wissenschaftlichen Abhandlungen als unzureichend beschrieben. Selten werden jedoch geeignete Instrumente zur Defizitbeseitigung aufgezeigt. Dies hängt mit der Schwierigkeit der Materie zusammen.
Das Zusammenspiel der Kräfte
Die reine Lehre des Marketings stellt die Bedeutung der Marktorientierung in den Mittelpunkt. Grundsätzlich auch in Ordnung – aber im Vertrieb muss es konkreter werden! Es geht nicht nur um Kundenorientierung, sondern auch und ganz besonders um Verkaufsorientierung!
Es gilt bestimmte Unternehmensbereiche auf die Unterstützung des Vertriebes maximal einzustellen, damit der Vertrieb/ Verkauf/ Akquisition den Zielen des Marktes gerecht werden kann. Hierbei soll die Nähe zum Markt/ Kunden das entscheidende Kriterium sein. Dies kann durch präzis zusammengestellte interne Workshops oder aber durch gemeinsame Kundenbesuche „vor Ort“ geschehen.
Zielsetzung: Der Markt/Kunde soll durch den Katalysator Vertrieb ins Unternehmen hineingebracht. werden anders: Das Unternehmen soll zum Markt/Kunden gebracht werden. Nicht sehen werden diese Überlegungen durch die Berührungsängste intern-extern verstreut. Werden sie überwunden, kann das mehr Markt- und Kundennähe bedeuten.
Die vier Haupttätigkeitsbereiche des Vertriebs
Ist eine Umsatzsteigerung ins Auge gefaßt, gilt es diese Haupttätigkeitsfelder unter „die Lupe“ zu nehmen und auf Effektivität hin zu überprüfen. Standardisierung ist der nächste Schritt. Prioritätsbe-reiche werden definiert: In welchem Bereich besteht größter Handlungsbedarf?
- Neukundenakquise: Wenn der Anteil der neuen Kunden im Laufe der Zeit zurückgegangen ist, vielleicht schon eine kritische Marke erreicht hat, müssen neue. Kunden wieder hinzugewonnen werden. Das gewinnen neuer Kunden aus unterschiedlichen Branchen kann auch der Schritt in eine branchenkonjunkturelle Unabhängigkeit sein. Werden Neukunden aus verschiedenen Branchen nicht systematisch hinzugewonnen, stellt die Neukunden-Akquisition einen Prioritätsbereich dar.
- lnteressenten-Betreuung/Angebotsverfolgung: Dieser Bereich kann von vorrangige Bedeutung sein, wenn genügend akquiriert wurde, aber noch keine Abschlüsse zustande gekommen sind. Die gewonnenen Interessenten gilt es nun optimal zu betreuen. Der Aufbau eines Beziehungs-Managements kann nur dann stattfinden, wenn der Verkäufer kontinuierlichen Kontakt zu seinen Interessenten hält. Hieraus hat sich in der Vergangenheit die sogenannte Angebotsverfolgung entwickelt. Achtung: Zu hartnäckige Verfolgung der Interessenten kann vieles zerstören!
- Kundenbetreuung & Kundenbindung: Wird der Kundenbetreuung Priorität eingeräumt, hat meist vorher eine intensive Akquisition und lnteressentenbetreuung stattgefunden. Die Kundenbetreuung darf Jedoch nicht zu lange isoliert betrieben werden, da sonst die Gefahr besteht, sich das eigene „ Wasser abzugraben“.
- Potentialausbau/Referenzgeschäft: ,,Zufriedene Kunden sind die besten Verkäufer.“ So sagt eine alte Verkäuferweisheit. Jedoch muss dieser Prozess auch aktiviert werden. Kunden können beispielsweise über eine Fragebogenaktion nach ihrem Zufriedenheitsgrad befragt werden. Hier entsteht ein interessanter Informationsaustausch: Unternehmen und Verkäufer sehen, ob der Kunde tatsächlich mit den Leistungen einverstanden ist und es kann die Frage nach einem Zusatzgeschäft oder nach einer Empfehlung gestellt werden.
Die Planung des Ganzen
Vorangegangen sind nun die wesentlichen Prämissen für die weitere Zielsetzung, den Umsatz zu steigern. Bevor aber nun mit den sich positiv auf den Umsatz auswirkenden Aktivitäten begonnen werden kann, gilt es noch zwei zusätzliche Überlegungen zu berücksichtigen. Hierbei handelt es sich um Management-Aufgaben, nämlich um die Planung des Ganzen und die Einbeziehung der Mitarbeiter. Unabhängig von den Bestandteilen eines Maßnahmenpaketes oder -planes ist der Prozess von der Idee bis zur Umsetzung durch vier aufeinanderfolgende Phasen gekennzeichnet.
Natürlich handelt es sich hier um ein Modell. Sie können diese vier Phasen im Übrigen auf viele Firmen und interne Projekte anwenden.
Ist die Zielsetzung abgeschlossen, kann in Phase 2 ein kreatives Ziel-Erreichungs-Szenario angeschlossen werden. Das Planen (Phase 3) ist Management-Funktion. Hierzu muss ergänzend angefügt werden, dass Checklisten, Zeitplanungs-Übersichten, etc. sehr planungsunterstützende Funktion haben. Ferner sollten diese Übersichten für alle Beteiligte stets ersichtlich sein, damit Defizite oder Soll-Abweichungen entsprechend frühzeitig erkannt werden. Damit ist dem Mitarbeiter ein Gegenlenken erst möglich. Phase 4, das Durchsetzen der geplanten Ideen, gehört mit zu den originären Management-Funktionen. Häufig entstehen hier Engpässe hinsichtlich der Aufrechterhaltung des eigentlich Geplanten. Idealerweise sollte die verantwortliche Führungskraft die Rolle eines Coach übernehmen. Der Coach unterstützt, hilft, berät und moderiert. Destruktives Verhalten wie beispielsweise scharfe Kontrollen, disziplinarische Maßnahmen oder harte Kritik, erschweren die gesamte Durchführung.
Stufe 1: Zielen
Es gilt eine möglichst exakte (quantitative) Zielsetzung zu fixieren. Z.B.: „Umsatzsteigerung Innerhalb von 6 Monaten um 20 % zum Vergleichszeitraum. Eine vertriebliche Zielsetzung muss für jeden klar und nachvollziehbar sein. Alle am Verkaufsprozess Beteiligten müssen auch hierüber informiert werden.
Stufe 2: Kreiren
Eine möglichst offene ldeenfindung gilt es mit den Vertriebsmitarbeitern zu inszenieren (Workshop). Hierbei sollen alle Mitarbeiter Ihre Meinungen und Ideen ungeniert äußern können, wie sie glauben, das Ziel erreichen zu können. Am Ende dieses Prozesses gilt es, einen Konsens zu finden, zu dem Möglichst alle zustimmen. Dieser Konsens stellt die Basis für die weitere Vorgehensweise dar.
Stufe 3: Planen
Die durch die Kreativ-Phase gefundenen und durch den Konsens verdichteten Tätigkeiten sind nun Im Rahmen der 3. Stufe zu einem Plan zusammen zu stellen. Dieser Plan muss alle Detailtätigkeiten mit einer Terminierung und Zuständigkeit versehen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang eine präzise Formulierung aller Tätigkeiten
Stufe 4: Durchsetzen
In der Praxis stellt das Durchsetzen eines solchen Vorhabens (Planes) die größte Schwierigkeit dar, gilt es hier die Motivation aller Beteiligten aufrecht zu erhalten, das Verständnis der Notwendigkeit zu betonen und Misserfolge zu kompensieren. Der Erfolg der gesamten Maßnahme liegt nun bei der Umsetzung des Planes.
Zur Installation der Maßnahmen Selbst schon bei konkret formulierten Ideen seitens der Unternehmens- oder Vertriebsleitung sollten die Vertriebsmitarbeiter um eine Stellungnahme zur Umsatzsteigerung gebeten werden. Wie könnte aus Mitarbeitersicht eine Umsatzsteigerung stattfinden? Zwei Vorteile ergeben sich zwangsläufig:
- Der Mitarbeiter wird um seine ehrliche Meinung gebeten und kann somit Einfluss auf das Maßnahmenpaket, mit dem er selber arbeiten soll, ausüben. Somit ist die Identifikation mit diesen Maßnahmen um einiges höher.
- Der Fachmann sitzt im Unternehmen und dies ist der Mitarbeiter selber. Seine Ideen und Erfahrungen können in der Sache zusätzliche Erfolgspotentiale freisetzen.
Alexander Verweyen ist Unternehmer, strategischer Berater und Autor von bisher sechs Büchern. Als Geschäftsführer der alexander verweyen BUSINESS CONSULTANTS GmbH unterstützt er gemeinsam mit seinem Team namhafte Unternehmen bei der Steigerung ihrer Führungs- und Vertriebsperformance sowie der Bewältigung von Veränderungsprozessen.
