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Change Management im Vertrieb: Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Vertriebsorganisation

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In einer schnelllebigen Geschäftswelt, die ständig neue Herausforderungen und Chancen bietet, ist Change Management eine unerlässliche Kompetenz. Veränderte Kundenbedürfnisse, neue Verhaltensweisen, die anhaltende Digitalisierung, politische Entwicklungen und die moderne Art der Zusammenarbeit sind einige Trends, die Unternehmen in ein Change Prozess drängen können. Besonders im Vertrieb, wo Agilität und Anpassungsfähigkeit den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen können, ist das Verständnis und die Implementierung von Change Management entscheidend. Um Vertriebsorganisationen durch eine maßgebliche Veränderungen zu führen, bedarf es viel Erfahrung und Expertise. Aber was macht eigentlich eine gute Vertriebsorganisation aus und wie erreichen wir wirkliche Veränderung?

Die Grundlagen einer effektiven Vertriebsorganisation

Eine gut funktionierende Vertriebsorganisation ist durch mehrere Schlüsselfaktoren gekennzeichnet. Dazu gehören unter anderem eine klare Strategie und Ziele, effektive Verkaufsprozesse, kompetente und motivierte Mitarbeitenden, die kontinuierliche Weiterentwicklung von Fähigkeiten und Technologien sowie eine starke Vertriebskultur.

Doch was, wenn sich diese Faktoren verändern müssen, um den sich stetig wandelnden Marktbedingungen gerecht zu werden? Hier kommt das Change Management ins Spiel.

 Veränderung wirklich umsetzen: Das Potenzial von Change Management im Vertrieb

Change Management ist der strukturierte Ansatz zur Änderung von Individuen, Teams und Organisationen, um den gewünschten zukünftigen Zustand zu erreichen. Im Vertrieb bedeutet dies, die Organisation so anzupassen, dass sie auf sich ändernde Marktbedingungen, Kundenerwartungen oder interne Prozesse reagieren kann.

Wie läuft das ab? Wie bei jedem Change Management-Prozess ist es wichtig, zunächst eine klare Vision und Strategie für die Veränderung zu haben. Das Verständnis, warum die Veränderung notwendig ist, ist der erste Schritt zur Motivation der Mitarbeitenden, sich für die Veränderung einzusetzen.

Die Learning Journey: Eine Reise zur Exzellenz

Eine Veränderung passiert nicht von heute auf morgen. Um Mitarbeitende im Veränderungsprozess zu begleiten bedarf es einer sorgfältig durchdachten Learning Journey. Wir verstehen diese Art der Wissens- und Skillvermittlung mit einer iterativen Vorgehensweise, welche den individuellen Lernstil des Teilnehmenden berücksichtigt.

Eine nachhaltige Veränderung  beginnt immer mit dem Verständnis, wo man steht und wohin man will. Dabei ist es wichtig, individuelle Lernpfade zu gestalten, die auf die spezifischen Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeitenden zugeschnitten sind. Bei AVBC bieten wir eine personalisierte und flexible Learning Journey an, die sich an die sich ständig ändernden Anforderungen im Vertrieb anpasst.

Blended Learning: Der Weg zur erfolgreichen Veränderung

In der heutigen digitalen Welt ist die Ausbildung von Mitarbeitenden zu einem Mix aus Online- und Präsenzschulungen geworden, auch bekannt unter dem Begriff Blended Learning. Es ermöglicht den Lernenden, die Kontrolle über ihr eigenes Lernen zu übernehmen und bietet ihnen mehr Flexibilität in Bezug auf Ort und Zeit des Lernens.

Wir glauben, dass Blended Learning einen großen Einfluss auf die Fähigkeit einer Organisation zur Veränderung hat. Durch die Kombination von Online-Lernen und Präsenzschulungen können Mitarbeitenden neue Fähigkeiten erlernen, bestehende verbessern und sich schnell an neue Verkaufstechniken oder -strategien anpassen. Darüber hinaus werden z.B. eLearnings unter langfristigen Entscheidungskriterien immer beliebter, da so der Wissensschatz kontinuierlich aufgefrischt werden kann und auch neue Mitarbeitende im Onboardingprozess unterstützen kann.

Change Management in einer internationalen Organisation

Change Management in einer internationalen Organisation stellt eine besondere Herausforderung dar. Unterschiedliche Kulturen, Zeitzonen und Sprachen können die Umsetzung von Veränderungen erschweren. Bei AVBC sind wir stolz darauf, dass wir den notwendigen globalen Ansatz bieten können. Wir berücksichtigen kulturelle Unterschiede, bieten Schulungen in verschiedenen Sprachen an und sorgen dafür, dass die Botschaft überall verstanden wird und entsprechend der lokalen Besonderheiten umgesetzt werden kann.

Erfolgsfaktoren für effektives Change Management

Es gibt mehrere Faktoren, die den Erfolg eines Change Management-Prozesses beeinflussen. Dazu gehören eine klare Kommunikation, die Einbeziehung aller Beteiligten, kontinuierliches Lernen und Anpassen sowie die Messung des Fortschitts und das Feiern von Erfolgen.

AVBC hat die Expertise und das Engagement, um Ihnen bei jeder Phase des Change Management-Prozesses zu helfen. Mit unserer Hilfe können Sie Ihre Vertriebsorganisation effektiv an die sich ständig ändernde Geschäftswelt anpassen. Wir sind bereit, Sie auf Ihrer Reise zur Vertriebsexzellenz zu begleiten. Kontaktieren Sie uns noch heute, um zu erfahren, wie wir Ihnen helfen können!

Die Digitale Transformation im Vertrieb: Ein Wettbewerbsvorteil in der modernen Geschäftswelt

In der heutigen digitalen Ära ist die Fähigkeit, sich an technologische Veränderungen anzupassen, entscheidend für den Erfolg jeder Vertriebsorganisation. Die digitale Transformation im Vertrieb bezieht sich auf die Nutzung von digitalen Technologien, um Verkaufsprozesse zu optimieren, die Kundenerfahrung zu verbessern und letztendlich die Verkaufsleistung zu steigern.

Es geht dabei nicht nur um die Implementierung neuer Technologien, sondern auch um eine Änderung der Geschäftspraktiken und -kultur. Dieser Wandel kann sich in verschiedenen Aspekten des Vertriebs widerspiegeln, von der Kundeninteraktion und dem Lead-Management bis hin zu den Verkaufsstrategien und -techniken.

Ein wesentlicher Bestandteil der digitalen Transformation im Vertrieb ist die Implementierung und effektive Nutzung eines CRM-Systems (Customer Relationship Management). Ein leistungsfähiges CRM-System ermöglicht es Vertriebsteams, Kundendaten zu sammeln und zu analysieren, Verkaufsprognosen zu erstellen, Vertriebsaktivitäten zu verfolgen und personalisierte Kundenerlebnisse zu liefern.

Ein daraus resultierender wichtiger Aspekt ist die Nutzung von datengesteuerten Einblicken zur Entscheidungsfindung. Durch die Analyse von Vertriebsdaten können Organisationen Muster und Trends erkennen, die dazu beitragen können, die Verkaufsstrategie zu verbessern und letztendlich den Umsatz zu steigern.

Ein weiterer Trend in der digitalen Transformation des Vertriebs ist die Digitalisierung der Kundenkommunikation. Hierzu zählen zum Beispiel die Nutzung von virtuellen Gesprächen (z.B. über MS-Teams, Zoom) oder die verstärkte Nutzung von sozialen Medien in der Geschäftswelt (z.B. Linkedin, Xing).

Entdecken Sie die Möglichkeiten der Vertriebstransformation mit AVBC! Kontaktieren Sie uns noch heute für eine individuelle und unverbindliche Beratung. Lassen Sie uns gemeinsam den Weg zur Vertriebsexzellenz gestalten.

     

    Weshalb sich Ihr Team gegen neue Denkweisen wehrt – 3 Gründe

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    Weiterentwicklung und Flexibilität sind heute entscheidend

    Lernen, Wachstum und Entwicklung sind integraler Bestandteil des persönlichen und beruflichen Glücks. Zufriedenheit entsteht nicht durch das Verharren in einem Zustand, das „immer wieder machen“, sondern durch Weiterentwicklung und dem Gefühl, sein Potential wirklich ausschöpfen zu können und zu dürfen.

    Der Verkauf ist ein gutes Beispiel, regelmäßige Trainingseinheiten und Seminare über neue Erkenntnisse in der Psychologie des Kaufens sind für geistige Flexibilität und anhaltenden Erfolg wichtig, werden jedoch oft unterschätzt oder sogar aktiv gemieden.

    Was fällt Ihnen als erstes ein, wenn Sie das Wort Verkaufstraining hören?

    Manche Reaktionen lauten:

    • Hab ich bereits getan
    • Ist Zeitverschwendung
    • Ich weiß bereits, wie es läuft
    • Etwas zu ändern, wäre Unsinn
    • Ich habe meine Quote erreicht
    • Das Training hält mich vom Verkauf ab
    • Was könnte ich von einem externen Trainer lernen?

    Die alte Angst vor Veränderungen

    Der Widerstand, aus seinem gewohnten Muster auszubrechen, ist in uns fest verankert und entspringt der Angst vor Veränderungen, der Angst vor dem Unbekannten. Sich von diesem Widerstand für immer an Ort und Stelle halten zu lassen, wäre jedoch ein großer Fehler. So funktioniert das Verkaufsgeschäft nicht und so bleiben gute Verkäufer trotz Talent zurück.

    Der Markt hat keine Angst vor neuen Entwicklungen

    Eine sich stets entwickelnde Geschäftslandschaft und ein besonders wettbewerbsintensives Vertriebs- und Marketingumfeld lassen sich nicht mit dem immer gleichen Wissensstand und dem gleichen Mindset dauerhaft erfolgreich bespielen.

    Alte Gewohnheiten sterben aus

    Viele der Werkzeuge, Technologien und Techniken, die vor einigen Jahren noch das allerneueste waren, sind mittlerweile zunehmend veraltet oder schlicht nicht mehr relevant. Wir alle wissen, dass der Verkauf sich grundlegend verändert hat und die Kreaturen alter Gewohnheiten alle irgendwann aussterben werden.

    Das Training als Veränderungsinitiative

    Ein Training ist häufig genau die Veränderungsinitiative, mit der etwas Neues ins Rollen gebracht wird, etwas Gutes am Leben erhalten werden kann.

    Bei der Konzeption eines Seminars arbeiten wir eng mit Ihnen zusammen, stecken Verkaufsverhalten, Aktivitäten und Ergebnisse, die verändert werden sollen, genau ab und entwerfen einen detaillierten Trainingsplan anhand der gewünschten Ziele.

    Die drei Hürden vor einem positiven Verkaufstraining

    Es gibt drei wichtige Hürden, die auf dem Weg zu einem erfolgreichen Seminar überwunden werden sollten, damit eine echte Zusammenarbeit zwischen Teilnehmern und Trainer entstehen kann.

    1. Kognitiver Widerstand

    Kognitive Widerstände in Veränderungsprozessen bedeuten häufig nicht, dass jemand anderer Meinung ist, sondern Wissen und Informationen darüber fehlen, welche Schritte als nächstes folgen und es generell an der richtigen Kommunikation bezüglich der Trainingsmaßnahme mangelt.

    Verwirrung durch fehlende Informationen

    Wenn Sie ein Trainingsprogramm für die gesamte Vertriebsmannschaft einführen möchten, aber weder den passenden Kontext noch eine Erklärung liefern, warum Sie das tun, wie das Training aussehen wird und welche Erwartungen Sie daran haben, wird das nicht für enthusiastische Vorfreude sondern eher für Missmut und Verwirrung sorgen.

    Vorbereitung in Information sind essentiell

    Menschen neigen dazu, in Situationen, in denen Sie vollständig vorbereitet und informiert sind, am besten zu funktionieren.

    Das Wichtigste ist, dass die Vertriebsleitung an die Notwendigkeit einer Veränderung glaubt, erkennt, dass Entwicklung besser als Stehenbleiben ist. Diese Überzeugung ist notwendig für die Inspiration des ganzen Teams und die Grundlage für eine offene Begegnung innerhalb des Trainings.

    Kommunikation und Transparenz

    Wer einen Wandel anstrebt, muss eine Führungsposition übernehmen, muss Vertrauen erlangen. Damit das Team zu der gleichen Überzeugung gelangt, sind authentische Kommunikation und völlige Transparenz wichtig – was soll anders gemacht werden, um die gewünschte Veränderung umzusetzen. Die Gründe für ein Training dürfen ganz konkret aufgezeigt werden.

    Passend dazu: Führungsinstrumente Training

    2. Motivationswiderstand

    Motivation bringt uns dazu, Maßnahmen zu ergreifen und ermutigt uns, sich für ein bestimmtes Ziel zu engagieren.

    Ein Motivationswiderstand entsteht, wenn auf folgende Fragen keine Antwort geboten wird:

    • Warum soll ich das tun?
    • Was springt dabei für mich raus?
    • Wird es sich lohnen?

    Die stärksten Motivationsfaktoren kommen von innen, sind intrinsisch. Wir alle durch etwas motiviert und inspiriert, lassen unsere Verhaltensweisen, Handlungen und Überzeugungen von etwas beeinflussen.

    Wissen, was Ihre Mitarbeiter wollen

    Wer nicht versteht, wie ihm das Training einen Return on Investment bringen soll oder wie er die Inhalte anwende soll, wird kaum motiviert sein, teilzunehmen.

    Wer jedoch mit einer klaren Vorstellung davon, was er lernen will und wo er weiterkommen will in das Training geht, wird motiviert sein, zuzuhören, zu lernen und mit neuen Erkenntnissen nach Hause zu kommen.

    Passend dazu: Mitarbeitermotivation Training

    Veränderungen auf die persönlichen Ziele der Mitarbeiter ausrichten

    Lernen Sie Ihre Mitarbeiter besser kennen und versuchen Sie ihren Antrieb zu verstehen, finden Sie heraus, was sie motiviert und richten Sie die gewünschten Veränderungen auf diese Ziele und Erwartungen aus.

    Motivationshürde durch klare Trainingsvorteile überspringen

    Ihre Mitarbeiter sollen verstehen, welche Vorteile ihnen das ein Training bringt. Dazu müssen Sie verstehen, was Ihre Mitarbeiter wollen. Wenn Ihr Team mehr Abschlüsse erzielen will, mehr Provision erhalten will, können Sie zeigen, wie und warum das Training durch die Verbesserung bestimmter Fähigkeit oder die Etablierung neuer Denkweisen dazu beiträgt.

    Die Motivationshürde kann überwunden werden, indem alle verstehen, welche Faktoren Sie und Ihr Team persönlich begeistern und klar erläutert wird, inwiefern ein Seminar Verbesserungen in genau diesen Punkten bewirkt.

    3. Keine Zeit

    Die meisten Menschen sind so in Ihren Alltag eingebunden, dass Sie kaum Zeit für einen Spaziergang nach dem Mittagessen haben, geschweige denn für einen ganzen Tag Training.

    Passend dazu: Work Life Balance Training

    Wesentlich und Wichtig

    Wer die Teilnahme an einem Seminar absagen muss, weil er beschäftigt ist und keine Zeit dafür findet, betrachtet das Training in den allermeisten Fällen nicht als wesentlich oder wichtig für die Verbesserung seines täglichen Arbeitsablaufs.

    Wer keine Zeit für Entwicklung findet, verliert

    Aber: Wenn Sie sich nie vom Alltag lösen, wie werden Sie dann neue Ideen generieren und neue Fähigkeiten erlernen? Wie sollen Sie sich weiterentwickeln?

    Lernen und Wachstum

    Die Erlangung neuer Fähigkeiten und Erkenntnisse erfordert die Entwicklung einer Denkweise, die auf Lernen und Wachstum ausgerichtet ist. All das Erfordert Zeit, Geduld und Unterstützung.

    Potentialentfaltung

    Sie können Ihrem Team helfen, indem Sie verstehen, dass zwar jeder seine Grenzen hat, aber Ihre Verantwortung als Manager vor allem darin besteht, jedem Mitarbeiter dabei zu helfen, sein Potential voll zu entfalten.

    Passend dazu: Zeitmanagement Training

    Konklusion

    Bei einem Training geht es nicht primär um Erfolg uns Misserfolg, sondern um das Lernen, Teilen und Nutzen neuer Informationen und Denkweisen.

    Ein gutes Training hilft dabei, die täglichen Prozesse aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten, neue Perspektiven und Sichtweisen zu finden und schlechte Gewohnheiten zu überwinden.

    Menschen widersetzen sich nicht dem Wandel, von dem sie glauben, dass er in ihrem besten Interesse ist. Menschen widersetzen sich Veränderungen, wenn sie nicht verstehen, warum oder wie es ihnen helfen wird.

    Aus diesem Grund: Kommunikation.

     

    Change Management Prozess – Verlustfrei und professionell

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    Warum ein Großteil aller Unternehmensveränderungen nicht nachhaltig ist und wie verlustfreies Change Management das verhindern kann

    Dank einer sich ständig ändernden Wirtschaft, digitaler Disruption in jedem Bereich, demographischen Verschiebungen und anderen Kräften, die auf den Markt einwirken, müssen Führungskräfte dieser Zeiten immer mit Transformationen und Veränderungen rechnen.

    Die entscheidende Frage:

    Wie können Führungskräfte in einem Change Prozess Risiken vermeiden und ihr Team möglichst effizient durch einen Veränderungsprozess leiten?

    Die Antwort:

    Entscheidend ist, sich auf die Menschen zu fokussieren, die Teil der Veränderung sind – sein Team, die Partner, Klienten und andere Teilhaber – alle müssen Teil eines dynamischen Dialogs werden. (Passend dazu: Führungsinstrumente)

    Verlustfreies Change Management

    Ein Großteil aller Veränderungsprozesse ist genau aus diesem Grund nicht gefestigt – die Verantwortlichen bekommen schlicht und einfach nicht genug Unterstützung und Input von Mitarbeitern und Angestellten. Auf diese Weise können Ideen und echte Initiativen nicht wirksam umgesetzt werden.

    Aktive Einbindung aller Beteiligten

    Gegen eine solche Lethargie während eines für das Unternehmen häufig extrem wichtigen und wegweisenden Systemwechsels müssen Führungskräfte gewappnet sein. Ohne aktiv daran zu arbeiten, unser Team einzubinden verpassen wir nicht nur die Chance, wichtige Informationen und Meinungen zu erhalten, sondern schaden dem ganzen Veränderungsprozess.

    Jede noch so gut durchdachte Strategie wird auf Dauer nicht erfolgreich sein, wenn die Grundstruktur nicht gemeinsamer Fortschritt und umgreifender Veränderungswille ist.

    Bedürfnisse verstehen

    Ohne Frage setzen effiziente Change Management Prozesse auf analytisches Handeln und zahlenorientiertes Denken – doch sind gerade sehr genaue Daten oft nicht der akkurateste Weg, bestimmte Situationen einzuschätzen und vorherzusagen. Statt sich stur auf ein bestimmtes Endziel zu fokussieren, ist es hilfreich, die Bedürfnisse der Personen zu verstehen, welche für einen Veränderungsprozess verantwortlich sind und mit den Folgen, positiv wie auch negativ, arbeiten werden.

    Wachstum durch gemeinsamen Fortschritt

    Diese Herangehensweise erhöht nicht nur die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen, weil intern akzeptierten und personell ausbalancierten, Wandels, sondern stellt zudem sicher, dass der ganze Prozess möglichst aktiv und dadurch effizient durchlaufen werden kann. Kurz: Die Performance stimmt.

    Emotionen ernst nehmen – Frustration verhindern

    Jede Veränderung bricht bestehende Strukturen auf, anders kann keine Entwicklung entstehen. Selbstverständlich erzeugt das häufig schwierige Situationen und unangenehme zwischenmenschliche Spannungen. Eine tiefgreifende Veränderung ist immer emotional. (Passend dazu: Mitarbeitermotivation)

    Genau aus diesem Grund ist es entscheidend, sich auf die langfristig positiven Folgen zu konzentrieren und den Blick nicht auf aktuell komplizierten Zwischenschritten verharren zu lassen – das verhindert Frustration und sorgt für eine klare Motivationslinie.

    Professionelles Change Management

    Angst und Frustration gehören dazu, können aber mit einer wohl durchdachten und dynamisch strukturierten Change Management Strategie überwunden beziehungsweise sogar genutzt werden. Der Weg, Veränderungsprozesse so zu gestalten, dass niemand ungerechtfertigt auf der Strecke bleibt und das anvisierte Ziel sicher erreicht wird, beinhaltet einige entscheidende Punkte.

    Klare Erwartungen definieren

    Führungskräfte müssen die Prioritäten und individuelle Kultur jedes Teams verstehen, welches von der entsprechenden Veränderung betroffen ist. Wenn die betroffenen Personen verstehen, welche Vorteile dynamische Veränderungsprozesse für das Unternehmen und sie selbst mitbringen, wird die Akzeptanz für die Herausforderungen von zielorientierten Change Management steigen. Kommunikation ist dabei ein entscheidender Punkt, jeder Übergang innerhalb einer Unternehmenskultur muss mit einer konstanten Message verbunden sein. Jeder Mitarbeiter muss verstehen, dass Wachstum nur durch konstanten Wandel und Re-Orientierung zu erreichen ist. Dynamik ist in Zeiten schneller Entwicklungsintervalle unausweichlich.

    Entscheidende Personen aktiv involvieren und durch deren Augen blicken

    Es geht darum, vor allem Input von denjenigen zu erhalten, die an vorderster Stelle der betroffenen Bereiche stehen. Aus dieser Perspektive ist die Anpassung an neue Voraussetzungen keine einfache Angelegenheit, gerade darum ist es so entscheidend sich hier intensiven Detaileinblick zu verschaffen.

    Verständnis für diese einzelnen Positionen und welchen Beitrag sie zur Veränderung im größten Maßstab beitragen, ist mehr als bloße Empathie – es zeigt echtes, durchgreifendes Führungsinteresse und schafft neben Motivation unter den Mitarbeitern eine ernsthafte Atmosphäre der Notwendigkeit von Veränderung. Mittel dazu sind transparente Kommunikation und die regelmäßige Möglichkeit Feedback zu geben, mit der die Entscheidung darüber wann und wie die Veränderung umgesetzt wird, aktiv beeinflusst werden kann.

    Negative Veränderungen nicht als positiv darstellen

    Transparenz hilft dabei, Vertrauen zwischen sich und seinem Team zu schaffen, statt Motivation dadurch zu verhindern, Unklarheiten nicht aufzudecken. Bei einem Veränderungsprozess kommt es darauf an, gemeinsam einen Richtungswechsel zu vollziehen – zu versuchen negative Konsequenzen als positiv zu verkaufen ist immer ein Fehler. Mitarbeiter werden besser reagieren, wenn man stattdessen Maßnahmen bespricht und hervorhebt, durch die ähnliche Situationen in Zukunft verhindert werden können. Dadurch erzeugt man Empathie für die Notwendigkeiten zukünftigen Wachstums.

    Geduldig sein

    Wer einen dauerhaften Wechsel anstrebt, wird die Mühe, einzelne Punkte genau abzuwägen, zu schätzen wissen. Ein tiefgreifender Einschnitt, gerade einer, durch den Positionen und Tätigkeitsfelder geändert werden, löst bei allen Beteiligten gewisse Unsicherheiten und manchmal Ängste aus. Geduld ist eine der großen Tugenden von gut umgesetzten Change Management – wer eine nachhaltige Veränderungskultur etablieren will, sollte jedem die notwendige Zeit geben, sich innerhalb der neuen Verhältnisse zu akklimatisieren.

    Positivität ausstrahlen

    Jeder Betroffene erfährt einen Veränderungsprozess anders – um Unebenheiten und schwierige Situationen möglichst auszuebnen empfiehlt es sich, eine positive Mentalität Top Down zu implementieren. Moderne Teambuilding-Techniken und Motivationsstrategien sind hier sehr hilfreich, um sein Team den ganzen Prozess über motiviert zu halten.

    Eine positive Einstellung ist viel mehr als reine Klischee-Heuchelei, richtig umgesetzt sorgt sie dafür, dass Mitarbeiter neue Initiativen als Herausforderung und interessante Möglichkeit erkennen – als neue Ära. (Passend dazu: Teamtraining)

    Spezialfall Digitalisierung

    Seit einigen Jahren dreht es sich bei einem großen Teil aller Veränderungsprozesse um Digitalisierungs-Projekte. Viele, vor allem ältere Mitarbeiter, tun sich schwer mit technologischen Fortschritt. Gerade hier hier ist es entscheidend, nicht mit dem Dampfhammer neue Systeme integrieren zu wollen, sondern zu versuchen, möglichst sanfte Übergänge einzuleiten.

    Um Digitalisierung nahtlos und für alle verständlich umzusetzen, gibt es speziell im Bereich Change Management sehr interessante und zielgerichtete Strategien, die ein Unternehmen nachhaltig updaten.

    Top Level Change Prozesse im Unternehmen meistern

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    Gemeinsame Strategie – Gemeinsamer Erfolg

    Stellen Sie sich einmal folgende Situationen vor:

    • Nach mehreren Jahren verlässt ein eingespielter CEO das Unternehmen, um von einer modern eingestellten Nachfolgerin ersetzt zu werden.
    • Aufgrund von hohem Konkurrenzdruck verändert ein Finanzunternehmen sein oberes Management – die Strategie soll erneuert
    • Ein Geschäftsmodell will in die nächste Entwicklungsphase starten und rekrutiert zu diesem Zweck einen neuen Geschäftsführer.

    Führungswechsel fordern alle Mitglieder eines Unternehmens

    In jeder dieser Situationen eröffnen sich spannende neue Möglichkeiten – es stellen sich aber auch spezielle Herausforderungen; sowohl für die Top Level Position, als auch für die Angestellten. Selbstverständlich hat eine neu hinzugekommene Führungspersönlichkeit ganz eigene Vorstellungen wie und wo sich die aktuelle Lage zu ändern hat und welche Details dabei eine besondere Rolle spielen.

    Ein erfolgreicher Top Level Change muss von innen heraus nachvollziehbar sein

    Im Inneren des Unternehmens kann eine derartige Umwandlung viele Ängste produzieren. Unsicherheiten über den bisherigen Führungsstil, Sorgen der Angestellten um geänderte Prozesse, geänderte Positionen und ganz generell: Wie die neuen Richtungsvorgaben die Rollen der einzelnen Angestellten verändern könnten – eventuell sogar bedrohen könnten.

    Oft führt ein Wechsel an der Spitze das Unternehmen auf einen anderen Weg, das ist richtig so und bringt regelmäßig den erhofften Aufschwung – dennoch sollte eine neue Führung den Enthusiasmus über neue Möglichkeiten nicht überhandnehmen lassen und sorgsam mit bereits existierenden Strukturen und Prozessen umgehen.

    Was das bedeutet ist klar: Dialog statt Monolog.

    Die neue Führung muss sowohl den Vorstand beziehungsweise die alte Führungsebene und die Mitarbeiter davon überzeugen, mit der gleichen Leidenschaft wie sie selbst zum Richtungswechsel, zum Change Prozess oder zur Fassung eines neuen Plans beizutragen.

    Neue Herausforderungen – für die Geschäftsführung und für die Mitarbeiter

    Entscheidend ist, dass beide Seiten, sowohl Führungsebene wie auch Mitarbeiter sich an der Aufgabe beteiligen, das Unternehmen nach den neu definierten Vorstellungen auszurichten. Dabei entstehen für die jeweiligen Parteien unterschiedliche Herausforderungen, die aktiv angesteuert und gelöst werden müssen.

    Neue Spitze – Punkte für einen Wechsel ohne zu große Spannungen

    Damit der Wechsel reibungslos über die Bühne geht und keine ernsthaften Spannungen entstehen, sollte die neue Geschäftsführung auf folgende Punkte achten:

    Eine konstruktive Beziehung zur etablierten Führungsebene aufbauen

    Es spielt keine Rolle, ob der Top Level Change aus einer Krise heraus entsteht, oder ob der Wechsel seit Langem geplant ist – fast jede neue Geschäftsführung beinhaltet gezwungenermaßen einen neuen neuen Weg für das Unternehmen. In dieser Situation ist es elementar, dass der neue Mann oder die neue Frau an der Spitze sich mit der bisherigen Führungsebene abstimmt und Entscheidungen grundsätzlich zur Debatte vorbringt. Ein völliger Alleingang ist für einen neuen CEO erstens nicht ernsthaft möglich und zweitens auf keinen Fall zu empfehlen. Das Team sollte in gemeinsamer Arbeit zukünftige Möglichkeiten definieren und einen Aktionsplan erstellen, auf dessen Basis diese Möglichkeiten in Realitäten umgewandelt werden.

    Die richtige Balance finden

    Die neuen Ansätze müssen so präsentiert werden, dass die Beteiligten aktiv werden, aber nicht abgeschreckt oder eingeschüchtert. Selbstverständlich muss eine gewisse Dringlichkeit erzeugt werden, um Veränderungen umsetzbar zu machen, gleichzeitig sollte man darauf achten keine künstliche Dringlichkeit zu schaffen. Echten Veränderungswillen in den Köpfen der Mitarbeiter pflanzt man, indem man ein klares Bild davon zeichnet, um was es im Detail wirklich geht – nur dadurch ermöglicht man den Mitarbeitern die Entwicklung des Verständnisses für ihre eigene Position und wie sie aus dieser heraus zum Wohl des Unternehmens beitragen können. Wer das versteht, wird deutlich fokussierter und energetischer zum Geschäftsmodell beitragen.

    Verstehen, dass der neue Weg ein kollektiver sein sollte, aber er nicht immer einstimmig beschritten werden muss

    Eine neue Führung benötigt eine kritische Masse an Unterstützern innerhalb des Unternehmens, um erfolgreich sein zu können. Dabei müssen aber nicht einhundert Prozent der Beteiligten hinter ihr stehen, sondern nur eine einfache Mehrheit. Gute Geschäftsführer verstehen, dass es immer unterschiedliche Meinung über Strategien und bestimmte Vorgehensweisen geben wird. Das ist gut so – gefährdet der Widerspruch jedoch die Verfolgung unternehmerischer Hauptziele, muss darüber nachgedacht werden, wie und wo diese Mitarbeiter noch länger Platz innerhalb des Unternehmens finden.

    Etablierte Mitarbeiter – Punkte um den Wandel aktiv mitzugestalten

    Neben der neuen Führung müssen auch auf Seiten der Mitarbeiter einige Dinge beachtet werden, um den Wandel aktiv mitgestalten zu können.

    Pro-aktiv handeln – die neuen Möglichkeiten erkennen

    Wer früh mit der neuen Führung in Kontakt tritt, schafft sich eine Position, aus der heraus er aktiv an den neuen Unternehmenszielen arbeiten kann. Mitarbeiter sollte versuchen zu verstehen, welche Punkte der neuen Geschäftsführung besonders am Herz liegen und sich darauf konzentrieren, innerhalb ihrer eigenen Möglichkeiten deren Erreichung zu fokussieren.

    Dabei helfen, der Führung interessante Möglichkeiten für das Geschäftsmodell aufzuzeigen

    Die meisten Top-Performer unter den Geschäftsführern zählen auf Vorschläge und generellen Input aus ihrem Team, auch wenn manches davon ihrer eigenen Perspektive widerspricht. Es geht immer darum, egal auf welcher Seite, offen für Diskussionen zu sein und Differenzen klar aufzulösen – dabei muss, wie oben bereits gesagt, keine Einstimmigkeit entstehen, aber jede Position sollte gehört werden.

    Neue Möglichkeiten und frische Ansätze innerhalb des Unternehmens kommunizieren

    Ein neuer Geschäftsführer ist nur erfolgreich, wenn er die Mehrheit der Mitarbeiter von seinen Strategien überzeugen kann. Dabei können eingespielte Mitarbeiter helfen, indem sie ihre existierenden Netzwerke innerhalb der Organisation nutzen, um ihr eigenes Interesse für die neuen Ansätze weiterzugeben und so echten Handlungswillen auf breiter Ebene etablieren.

    Top Level Change Management

    Ein Wechsel in der Unternehmensführung ist immer eine hohe Wette – es kann das Unternehmen befähigen, der Konkurrenz davon zu segeln oder es kann das Geschäftsmodell zum Sinken bringen; beides kann man regelmäßig erleben.

    Um einen Top Level Change erfolgreich zu navigieren und Möglichkeiten nutzbar zu machen, muss jeder, von der neuen Führung über die Führungsebene und den Mitarbeitern an den neuen Strategien und den frischen Unternehmenszielen mitarbeiten. Nur wenn alle verfügbaren Kräfte vereint sind, können neue Führung und Mitarbeiter gemeinsam erfolgreich sein (Grundlagen der Führung).

    Case Study: Bester Private Banking Anbieter Ihrer Stadt

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    Wie Sie es schaffen, bester Private Banking Anbieter Ihrer Stadt zu werden

    In dieser neuen Kategorie berichten unsere Projektmanager von ihren erfolgreich umgesetzten Projekten. Was hat der Kunde erwartet? Wie war die Zielsetzung? Mit welchem Lösungsapproach sind wir an das Projekt herangegangen?

    1. Unser Kunde

    Die enormen Potenziale, welche das Private Banking bereithält, sowie dessen wachsende Bedeutung für jede Bank sind in der Finanzbranche hinreichend bekannt. Wer sich also dieses Geschäftsfeld aufgebaut hat kommt nicht drum herum, es kontinuierlich zu professionalisieren, um sich im herrschenden Wettbewerb behaupten zu können.

    Auch unser Kunde, ein Finanzinstitut mit knapp 3500 Mitarbeitern – davon 45 aus dem Private Banking Bereich – ist sich dieser Herausforderung bewusst und arbeitet konsequent am Wachstum und Fortschritt seiner Private Banking Einheit. Hierbei lässt man auch den Faktor „Mensch“ nicht außer Acht und sieht den zentralen Stellhebel für langfristigen Erfolg in der Kompetenz und Weiterentwicklung seiner Mitarbeiter.

    2. Die Aufgabenstellung

    Lange zeichnete sich die interne Unternehmensstruktur unseres Kunden dadurch aus, dass das Private Banking nur als eine Art „Anhängsel“ betrieben wurde und ohne große Systematik einfach nebenher lief – von einer konkreten, strategischen Ausrichtung, einer nachhaltigen Wachstumsstrategie sowie einem nachvollziehbaren Reporting und Controlling war kaum etwas zu sehen. In den letzten Jahren kristallisierte sich jedoch ein maßgeblicher Wandel heraus, welcher eine entscheidende Veränderung der internen Organisation und eine neue strukturelle Ausrichtung des Private Banking zur Folge hatte. Hinter all diesen Überlegungen stand und steht die langfristige Vision, bester Private Banking Anbieter der Stadt zu werden.

    Im Fokus unserer ganzjährigen Trainingsmaßnahme stand demnach die Zielsetzung, die Mitarbeiter frühzeitig in die Change-Prozesse des Unternehmens mit einzubeziehen und die neue strategische Ausrichtung in den Köpfen aller Mitarbeiter im Private Banking zu verankern. Nur, was eindeutig und nachvollziehbar benannt wird und von allen Mitarbeitern einsichtig und einheitlich verstanden wird, hat Chance auf eine erfolgreiche Umsetzung.

    Wandel zieht jedoch immer auch den Bedarf an neuem Wissen nach sich, welches für die erfolgreiche Zielerreichung unabdingbar ist. Welche Methoden und Strategien kenne ich, um Fresh Money zu generieren? Wie führe und lenke ich meine Kundengespräche, um diese letztendlich auch erfolgreich abzuschließen? Dies sind die zentralen Fragestellungen, welche es im Laufe unseres einjährigen Trainingsprogramms zu beantworten galt.

    3. Unsere Vorgehensweise

    Vor diesem Hintergrund wurden zunächst alle Mitarbeiter aus dem Private Banking mit ins Boot geholt und gaben ihr persönliches Commitment hinsichtlich der kommenden Workshops ab. Zielsetzung war die Schaffung eines einheitlichen Verständnisses zu den Themen Qualität, Performance und „bester Private Banking Anbieter meiner Stadt“ zu werden.

    Jeder einzelne Mitarbeiter – von der Assistenz bis zur Führungskraft – musste sich reflektierend über sein Beratungs-, Service und Unterstützungsselbstverständnis und somit seiner persönlichen Rolle im Change-Prozess klar werden. Dem Mitarbeiter wurde bewusst, dass jeder Einzelne einen Beitrag dazu leisten kann und soll, bester Private Banking Anbieter der Stadt zu werden – durch seine persönliche Einstellung, ausreichend Empathie und hohe Qualität in der Kommunikation mit (potenziellen) Kunden.

    Nach Abschluss der ersten beiden Workshop-Tage, welche mit einem Abstand von ca. drei Wochen durchgeführt wurden, konzentrierten wir uns bei der weiteren Planung auf die Zielgruppe der Private Banking Berater. Diese durchliefen unser 8×4 Performance Program®, welches sich durch acht vierstündige Intensiv-Workshops sowie anschließende One-on-One Coachings auszeichnet.

    Die Stärkung der beratenden Kompetenzen (Kommunikations-Skills), Methoden der systematischen Neukundenakquise sowie Möglichkeiten des Potenzialausbaus bei bereits bestehenden Kunden (mehr dazu: Cross- & Up- selling) waren hier die vorherrschenden Themen. Die Festlegung und Feinjustierung dieser Schwerpunktthemen erfolgte durch vorab durchgeführte Briefing-Gespräche, anhand welcher diese inhaltlich punktgenau auf die Bedürfnisse der Teilnehmer zugeschnitten werden konnten. Erst, sobald wir unseren Kunden und dessen Ziele genau einschätzen konnten, erfolgte eine Detailkonzeption der Workshops und die Durchführung konnte starten. Kernthemen waren hierbei u.a.:

    • Die Berater beherrschen den ganzheitlichen Beratungsansatz: Private Banking bedeutet immer antizipierende Beratung in die Tiefe!
    • Die Berater sind sich der „Vergleichsbarkeitsfalle“ im Private Banking bewusst und lernen echte Differenzierungsmerkmale sowie deren Bedeutung für einen starken Marktantritt kennen.
    • Die Berater ziehen daraus die entscheidenden Konsequenzen für eine unverwechselbare und erweiterte Positionierung des Private Banking.
    • An der Professionalisierung der persönlichen Akquisitionsstrategie der Berater sowie deren Integration als fester Bestandteil in ihr Tagesgeschäft wurde konsequent gearbeitet.

    Obwohl wir bei der Konzeption der Inhalte möglichst detailliert auf die Bedarfe der Zielgruppe eingegangen sind, ließ es sich nicht vermeiden, dass während der Workshops auch sehr individuelle und persönliche Fragen der Teilnehmer auftauchten. Um auch diesen den notwendigen Platz zu geben, durchliefen alle Private Banking Berater zwei One-on-One Coachings mit dem Trainer. Hier richteten sich alle Inhalte und Themen ausschließlich nach den Wünschen und Anliegen des einzelnen Teilnehmers sowie nach den individuellen Anforderungen seiner Tätigkeit.
    Nur der Berater kennt seine eigenen Leads und Bestandskunden sowie die Hürden, die einem erfolgreichen Abschluss und Potenzialausbau entgegenstehen – und daran wurde zielstrebig und kontinuierlich gearbeitet.

    Auch begleitete der Trainer den Teilnehmer direkt an seinen Arbeitsplatz, um ihn in der realen Kundenkommunikation zu beobachten. Er verschaffte sich dadurch einen unverzerrten Eindruck über die Schwierigkeiten und Potenziale, die der Teilnehmer im Rahmen seiner Akquisitionsbemühungen zeigte und lieferte hier die notwendige Unterstützung, indem er ihm bei unvorhersehbaren Gesprächsverläufen mit zahlreichen Anregungen zur Seite zu stand.

    Als im November vergangenen Jahres unsere Qualifizierungsmaßnahme schließlich zu Ende ging, begann für unseren Kunden nun die eigentliche Herausforderung. Es lag jetzt in seiner eigenen Verantwortung, dass das in unseren Workshops und Coachings vermittelte Wissen und Können auch langfristig und nachhaltig – also über unsere Trainingsmaßnahme hinaus – im Tagesgeschäft der Private Banking Berater angewendet und umgesetzt wird. Um dies zu gewährleisten und den Teilnehmern nicht das Gefühl zu vermitteln, nun nach Abschluss des Programms alleine auf sich gestellt zu sein, wurden parallel zu unseren Workshops auch die entsprechenden Führungskräfte zusätzlich mit ins Boot geholt. Sie wurden durch unseren Trainer im Rahmen gezielter Führungskräfte-Workshops auf die spezifischen Herausforderungen vorbereitet, wie sie unserer Konzept und den Prozess auch nach Beendigung der Maßnahme weiterführen und ihre Mitarbeiter bestmöglich im Praxistransfer unterstützen können. Die Führungskraft steuert demnach den weiteren Veränderungs- und Umsetzungsprozess selbstständig und aktiv, weil natürlich auch sie ein persönliches Interesse an einer dauerhaften Umsetzung der Veränderung hat.

    Anhand der Führungskräfte-Workshops wurden sie konkret auf ihre „beratende“ Rolle und Verantwortung vorbereitet und in die Lage versetzt, ihre Mitarbeiter in die nächste Performance-Stufe zu begleiten und sie dadurch dauerhaft zum Erfolg zu führen.

    4. Das Ergebnis

    Die Sicherung und der Ausbau der Beratungsqualität vor dem Hintergrund der Vision „Bestes Private Banking der Stadt“ wird auch heute durch eine konsequente und stetige Praxisbegleitung durch die Führungskräfte unterstützt. Regelmäßige Feedback-Runden zwischen Führungskraft und Berater gelten nach wie vor als zentraler Stellhebel für Erfolg und Wachstum und spiegeln sich in einer sichtbar gesteigerten Akquisitions- und Beratungsperformance wider. „Bestes Private Banking“ bedeutet eine empfehlenswerte Spitzenleistung und die Mitarbeiter wurden sich der Gütekriterien einer Spitzenleistung sowie deren Umsetzung bewusst.

    Wachstum ist auch in der Mitarbeiteranzahl des Private Banking Geschäftsbereiches zu verzeichnen, weshalb wir auch in 2017 mit einer neuen Teilnehmergruppe an den Start gehen – ein weiterer Schritt, um dem strategischen Ziel „Bestes Private Banking der Stadt“ noch ein wesentliches Stück näher zu rücken.

    Erfolgsmessung von Trainings für Mitarbeiter im Call Center – Checkliste

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    Im Rahmen von Verkaufs-Trainings für Mitarbeiter im Call Center (inbound und outbound) wird immer wieder die Frage diskutiert, welche Effekte aus den Trainings messbar sind. Mit der folgenden Checkliste zur Erfolgsmessung der trainierten Inhalte haben die Verantwortlichen (Supervisoren) die Möglichkeit Verhaltensveränderungen der Agents zu messen. Hierbei empfiehlt es sich im ersten Schritt, eine Selbsteinschätzung durch die Mitarbeiter (Agents) vornehmen zu lassen und in einem weiteren Schritt eine Einschätzung durch die Führungskraft (Fremdeinschätzung). Die Ergebnisse werden nun übereinander gelegt und besprochen.

    Diese (konsequent und regelmäßig organisierte) Vorgehensweise führt in der Praxis zu nachhaltigen Verhaltensveränderungen und nachweislich zu Performance-Steigerungen der Mitarbeiter, welche zu einer wirksamen Verbesserung der Verkaufszahlen führt.

    Tipp: Modifizieren Sie die Checkliste auf Ihre Belange und auf die trainierten/vermittelten Inhalte des Trainings!

    Qualitative Messgrößen                                             

    Nr.: MESSGRÖSSE ERFÜLLUNG  0-10
    1 Freundlichkeit am Telefon (Begrüßung, Namensnennung/-wiederholung, Small Talk, Reaktion auf Wünsche)
    2 Einsatz von Stimme und Körperhaltung
    3 Emotionale Intelligenz (Positive Wortwahl, keine Negationen, „… das kläre ich gerne für Sie!“, Charme & Humor)
    4 Einsatz von Beziehungsverstärkern („…schön, dass Sie an mich gedacht haben!“; ausreden lassen)
    5 Geschwindigkeit der Bearbeitung (Aufnahme, Verständnis)
    6 Bedarfsanalyse (Werden die richtigen Fragen gestellt? Adaptives Verhalten?)
    7 Fragen und Angebote zum Cross Selling
    8 Fragen und Angebote zum Up Selling
    9 Berücksichtigung der Motivstruktur (Sicherheit, Bequemlichkeit, Selbstbestimmung, Anerkennung, Gewinn/Nutzen)
    10 Anwendung der Überzeugungstechnik/Nutzenargumentation
    11 Anwendung Sales Pitch und Sales Story
    12 Eigene Überzeugung vom Unternehmen und dessen Leistung
    13 Umgang mit kritischen Gesprächspartnern (Einwandbehandlung (Preis), AFPÜ, emotionales Engagement)
    14 Einsatz der Abschlusstechnik und Erkennen von Abschlusssignalen (ohne Druck aber mit Verstand)
    15 Verbindlichkeit & Verlässlichkeit (Rückrufe, Erledigungstermine)
    16 Konzentration auf Anrufer und Bedarf (keine Ablenkung am Arbeitsplatz)
    17 Freundliche Verabschiedung des Gesprächspartners (privater Bezug & Dank für Anruf)
    18 Einbezug anderer Personen in Verkaufsprozess (OEM, Führungskraft)
    19 Eigene Begeisterungsfähigkeit Übertragung auf Kunden
    20 Positives Feedback, Reaktionen vom Kunden

     

    Quantitative Messgrößen                                          

    Nr.: MESSGRÖSSE ERGEBNIS
    1 Inbound Bearbeitungsquote
    2 Outbound Bearbeitungsquote
    3 Anzahl Verkaufsabschlüsse
    4 Höhe Umsatz Kunde/insgesamt
    5 Stückzahl, Volumen
    6 Zurechenbare Cross Selling-Quote
    7 Zurechenbare Up Selling-Quote
    8 Kaufwiederholungen von Kunden
    9 Preisnachlass-Quote
    10 Anzahl von Neukunden
    11 Feedback aus Kundenbefragungen
    12 Conversion-Rate

    Alarmsignale: Die Aufgaben des Vertriebs

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    Diese Vertriebsaufgaben müssen immer wieder neu betrachtet werden

    Es ist deutlich rentabler einen Kunden zu behalten, als einen neuen zu akquirieren. Seien Sie deshalb wachsam, wenn die ersten Warnsignale auftreten und Sie merken, dass die Loyalität eines Kunden schwindet.

    Eine gute Geschäftsbeziehung wird eher selten von heute auf morgen abgebrochen, meistens vollzieht es sich in mehreren Etappen und der Kunde sendet schon früher Alarmsignale aus. Mit Achtsamkeit kann man diese rechtzeitig erkennen und eine Rückgewinnungsoffensive starten. Die Chance, dass man dadurch den Kunden behält oder danach sogar noch intensiver an sich bindet, ist sehr groß.

    Wenn Ihr bisheriger Ansprechpartner beim Kunden schwer oder kaum noch zu erreichen ist und Rückrufe auch nicht erfolgen, kann es daran liegen, dass er sich keine Zeit mehr für Sie nehmen will. Finden Sie heraus, woran das liegt und versuchen Sie, einen persönlichen Kontakt herzustellen. Sprechen Sie Ihre Vermutung offen an, um die möglichen Gründe zu erfahren. Ein offenes, klärendes Wort kann Irritationen ausräumen.

    Gesprächsverlauf im Verkaufsgespräch

    Wenn der Kunde, mit dem Sie früher auch mal locker geplaudert haben, im Verkaufsgespräch abweisend oder unkonzentriert und abgelenkt zu sein scheint, kann das ein Anzeichen dafür sein, dass die emotionale Basis schrumpft und somit auch die geschäftliche. Versuchen Sie die Stimmung wieder aufzulockern, stellen sie Fragen, um herauszufinden „wo der Schuh drückt“.

    Konkurrenz am Ball?

    Vielleicht hat ein Mitbewerber „Ihren“ Kunden an der Angel? Bekanntlich schläft die Konkurrenz nie. Hören Sie bei der Kommunikation mit dem Kunden gut hin und lesen sie zwischen den Zeilen. Spricht er häufig über einen Mitbewerber oder hebt ihn hervor? Lobt er Preise und Leistungen von anderen?

    Veränderte Zahlungsmoral

    Vorsicht ist geboten, wenn der Kunde, der bisher pünktlich seine Rechnungen bezahlt hat, plötzlich gemahnt werden muss. Vielleicht ist er in einen finanziellen Engpass geraten und ist dankbar für Hilfestellungen oder Tipps Ihrerseits.

    Ausbleibende Empfehlungen für Kundenaquise

    Hat Ihr Kunde Sie immer und gerne weiterempfohlen und tut er das plötzlich nicht mehr? Woran liegt das? Ist er vielleicht nicht mehr voll und ganz zufrieden mit Ihrer Leistung? Versuchen Sie die Gründe herauszufinden und stellen Sie das schwindende Vertrauen wieder her. Die Unzufriedenheit eines Kunden kann die unterschiedlichsten Ursachen haben. Enttäuschung, Mangel an persönlicher Aufmerksamkeit, Neid, emotionale Defizite oder Produktunzufriedenheit sind nur einige Gründe. Die einen sind auf das Produkt bezogen, die anderen auf das Unternehmen oder auf Sie als Verkäufer und wieder andere haben mit der Sache an sich gar nichts zu tun. Manchmal lässt es sich auch bei großer Aufmerksamkeit nicht verhindern, dass Kundenbeziehungen zerbrechen. Auch dann muss das Bemühen im Vordergrund stehen, kundenorientiert vorzugehen und die Gründe zu analysieren. Zum einen hilft das, bei anderen Kunden nicht die gleichen Fehler zu machen und zum anderen behält der verlorene Kunde noch weiterhin die Möglichkeit, zu einem späteren Zeitpunkt wieder auf Sie zuzukommen.

    8 x 4 Performance Programm®

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    Im Exklusiv-Interview mit Alexander Verweyen, dem Geschäftsführer der alexander verweyen BUSINESS CONSULTANTS GmbH in München, geht es darum, wie man heutzutage sichtbare Effekte durch den Einsatz von Trainern sicherstellen kann.

    Herr Verweyen, Sie sind seit 25 Jahren als Berater tätig und haben wahrscheinlich schon an den komplexesten Projekten gearbeitet. Ihrer Erfahrung nach, wie stellen Sie sicher, dass das was Sie zu vermitteln versuchen auch wirklich ankommt bzw. umgesetzt wird?

    Alexander Verweyen: „Das klassische Unterrichten so wie es vielleicht der eine oder andere aus seiner Schulzeit kennt, ist in den heutigen betrieblichen Trainings kaum mehr tragbar. Unter klassischem Unterricht verstehen ich, dass sich ein Trainer vor eine ganze Belegschaft hinstellt und diese bitte in kürzester Zeit alles aufsaugen muss was er erzählt. Von dieser Art des Trainings möchte sich „alexander verweyen“ gezielt distanzieren, da wir nichts davon halten, unsere Kunden einmalig mit so viel Wissen wie möglich vollzustopfen und dann darauf zu hoffen, dass alles passt. Da wir uns schon vor einiger Zeit mit der Problematik der langfristigen Wirkung von Beratungseinsätzen befasst haben, haben wir z.B. das „8 x 4 PERFORMANCE PROGRAMM“ entwickelt, welches einen signifikanten Lerneffekt sicherstellt.“

    Was genau darf man sich unter dem „8 x 4 PERFORMANCE PROGRAM“ vorstellen?

    Alexander Verweyen: „Dieses von uns entwickelte Trainingsprogramm beruht auf dem Prinzip der gezielten Wiederholung, damit sich ein Lerninhalt langfristig festigen kann. Der Name entstand durch die acht Trainings, wir nennen sie Performance-Workshops, die jeweils vier Stunden dauern. In den Performance-Workshops arbeiten die Teilnehmer an ihren konkreten Real Cases. Die Umsetzung, bzw. Anwendung findet noch am gleichen Tag im Tagesgeschäft statt. Hier werden die Teilnehmer durch die Coaches direkt am Arbeitsplatz betreut und erhalten sofortiges On-The-Job-Feedback. Die intervallorientierte Vorgehensweise steigert die Lerneffektivität, vernetzt trainierte Inhalte zeitnah mit praktischer Umsetzung und sichert große Nachhaltigkeit in der Verhaltensänderung der Teilnehmer.“

    Die Methode klingt wirklich spannend, aber gibt es denn Zahlen, die einen verbesserten Lerneffekt durch das „8 x 4 PERFORMANCE PROGRAM“ belegen?

    Alexander Verweyen: „Ja die gibt es. Die Huthwaith Studie, welche im American Society for Training and Development Journal veröffentlicht wurde besagt, dass 87% der Inhalte eines herkömmlichen Trainings in weniger als einem Monat vergessen werden. Durch unser Distance-Coaching, welches bis zu sechs Monaten nach dem „8 x 4 PERFORMANCE PROGRAM“ stattfindet, konnten wir ebenfalls einige Daten auswerten. Die Ergebnisse werden Sie umhauen. Sie müssen sicher immer bewusst sein, dass während unserem „8 x 4 PERFORMANCE PROGRAM“ speziell ausgebildete Trainer zum Einsatz kommen, welche auch sehr viel Erfahrung im Bereich der didaktischen Umsetzung mitbringen und sich hierbei ausschließlich auf die individuellen Key Learnings des Kunden konzentriert werden kann. Durch unsere Methode haben wir es geschafft, dass kaum noch Inhalte nach einem Monat verloren gegangen sind. Bei Kunden, die das „8 x 4 PERFORMANCE PROGRAM“ mehrmals in Anspruch genommen haben, konnten wir sogar unglaubliche Resultate in der individuellen Performance der Teilnehmer feststellen.“

    Das ist wirkliche beeindruckend. Herr Verweyen, ich bedanke mich für Ihre Zeit und wünsche Ihnen weiterhin alles Gute.

    Alexander Verweyen: „Das wünsche ich Ihnen auch und vielen Dank für die Einladung.“