Virtuell führen

Virtuelle Führung – darauf kommt es an

Produktionsstätten in allen Teilen der Welt, Vertriebsbüros in mehreren europäischen Großstädten, abteilungsübergreifende Projekte oder schlicht eine Pandemie. Dezentrale Strukturen prägen die heutige Arbeitswelt und sie werden es durch zunehmende Digitalisierung von Prozessen und agile Organisationsformen auch weiterhin tun. Dabei ist das Remote Working keine wirklich neue Erscheinung in der Unternehmenslandschaft. Vielmehr haben in den Unternehmen schon immer Teams an unterschiedlichen Orten zusammengearbeitet. Besonders im Vertrieb gehört diese Form der Zusammenarbeit zum Alltag. Doch erst digitale Werkzeuge haben ermöglicht, was heute unter einem virtuellem Raum verstanden wird, in dem mehrere Menschen von nahezu jedem Ort auf der Welt Realtime zusammenarbeiten können. Das sich ganze Unternehmen so führen lassen, ist eine neue Erfahrung der aktuellen Corona-Pandemie, die noch lange ihre Auswirkungen haben wird.

Umfragen und Studien der vergangenen Jahre haben immer wieder gezeigt, dass Mitarbeiter in dezentralen Strukturen effektiv und mit hoher Zufriedenheit zusammenarbeiten können, gleichzeitig aber die höhere Produktivität als zunehmender Stress empfunden werden kann. Darauf müssen Unternehmen im eigenen Interesse reagieren, um die Mitarbeiter zu binden und den lebenswichtigen Wissenstransfer sicherzustellen.

Was versteht man unter virtueller Führung?

Das stellt nicht nur neue Anforderungen an die Mitarbeiter und an die technische Infrastruktur des Unternehmens, es stellt vor allem ganz neue An- und Herausforderungen an die Führungskräfte. Sie müssen lernen, auch in virtuellen Teams, Unternehmensvorgaben zu erreichen, dabei aber den Zusammenhalt der Teams und die Bindung ans Unternehmen nicht aus den Augen zu verlieren. Das bringt in manchen Unternehmen die bestehenden Strukturen ins Wanken, denn nicht jeder Manager, der im direkten Kontakt hervorragend ein Team führen kann, ist dazu in der Lage, dies auch virtuell umzusetzen. Virtual Leadership erfordert einerseits einen neuen frischen Blick auf Themen wie Teambildung und Mitarbeiterführung, andererseits auch andere persönliche Skills, wie sie im gewohnten Umgang mit den Mitarbeitern nicht gefordert wurden. Manche Eigenschaft lässt sich mühelos in den virtuellen Raum übertragen, andere sind fehl am Platz oder müssen neu erlernt werden.

Bewährte Managementtechniken ins Digitale übersetzen

Was genau unter virtual Leadership zu verstehen ist, wurde bislang noch nicht allgemeingültig definiert. Deshalb werden unter diesem Begriff nicht selten alle möglichen Führungseigenschaften und Werkzeuge subsumiert, die im weitesten Sinne mit Digitalisierung zu tun haben. Dabei dienen immer noch traditionelle Management-Techniken als Vorbild. Remote Leadership erweitert dieses Management-Verständnis und wendet es auf die speziellen Anforderungen im Umgang mit virtuellen Teams an. Dabei rücken Themen wie Innovation und Kreativität in den Mittelpunkt und drängen Aspekte wie Prozessoptimierung und Effizienzsteigerung etwas an den Rand. Virtual Leadership bestimmt also einen Organisations- und Handlungsrahmen, in dem offene Kommunikation und gemeinsame ortsunabhängige Arbeit möglich ist.

Unterschiedliche Anforderungen an Führungskräfte

Unternehmen, die auch morgen noch eine bedeutende Rolle in ihren Märkten spielen wollen, müssen sich an die immer schneller werdenden Innovations- und Produktionszyklen anpassen können. Ohne virtuelle Teams, die projektbezogen zusammengestellt werden können, egal an welchem Ort sich ihr Büro befindet, lässt sich diese Anpassung kaum vornehmen. Hinzu kommen neue Anforderungen, wie sie die veränderte Arbeitswelt, das sogenannte New Work, mit sich bringt. In der Praxis zeigen sich bislang deutliche Unterschiede in den einzelnen Branchen, wie weit sich dezentrales Arbeiten und virtuelle Führung bereits durchgesetzt haben. Dabei ist interessant zu beobachten, woher die Impulse für virtuelle Teamstrukturen kommen, mit konkreten Auswirkungen an die Anforderungen für die Führung. Wird die digitale Strategie Top-down verordnet, muss die Führungskraft vor allem Vertrauen schaffen und Überzeugungsarbeit leisten. Hat sich ein agiles Arbeitsumfeld Bottom-Down, aus der Belegschaft heraus entwickelt, wird von den Führungskräften vor allem die Fähigkeit als Moderator verlangt.

Diese Kompetenzen sollten Führungskräfte besitzen

Authentizität und eine natürliche Autorität sind zwei Merkmale, die erfolgreiche Führungskräfte auszeichnen. Sie erkennen geeignete Mitarbeiter, fördern sie und ebenen ihnen den Weg für ihre persönliche Entfaltung. Die amerikanische Management-Legende Lee Iacocca hat immer wieder betont, wie wichtig es ist, Teams mit Mitarbeitern zusammenzustellen, die unterschiedliche Fähigkeiten besitzen und ihren Beitrag leisten können. Diese Form des Teambuildings hat auch heute noch oberste Priorität. Das verändert den Blick auf die Mitarbeiter und fordert andere Kompetenzen von den Führungskräften, insbesondere im virtuellen Raum.

• Führungskräfte müssen offen gegenüber neuen Entwicklungen und Ideen sein.
• Führungskräfte müssen flexibel auf neue, auch ungewohnte Situationen reagieren können.
• Führungskräfte müssen erkennen können, wann sie eine Entscheidung treffen müssen.
• Führungskräfte müssen unterschiedliche Team-Mitglieder motivieren können.
• Führungskräfte müssen empathisch sein und vertrauensvoll kommunizieren können.

Was auf den ersten Blick sehr einleuchtend wirkt, ist in der Unternehmenspraxis allerdings deutlich seltener anzutreffen. Die Kompetenzen für Digital Leadership sind bei vielen Führungskräften eher unterdurchschnittlich ausgeprägt, wie Studien immer wieder zeigen. Nur wenigen Manager wird auch vonseiten der Mitarbeiter entsprechende Kompetenz zugeschrieben. Oft stimmen Selbstwahrnehmung und tatsächliche Fähigkeiten nicht überein.

Verschiedene Ansätze virtueller Mitarbeiterführung

Auch im virtuellen Raum müssen Vorgaben eingehalten und Ziele erreicht werden. Das bedeutet, dass die Arbeit der Teams messbar sein muss. Deshalb müssen von Anfang an klare Ziele definiert werden und mögliche Arbeitsschritte, um diese auch zu erreichen. Diese sollten allerdings auch realistisch und erreichbar sein, um die Mitarbeiter zu motivieren. Kleinere Zwischenschritte erlauben es der Führungskraft, den Fortschritt zu beobachten und rechtzeitig eingreifen zu können. Diese Form der Führung unterscheidet sich nur wenig von den traditionellen Managementtechniken. Im virtuellen Raum angewendet, müssen die Ziele aber so klar formuliert sein, dass deutlich wird, was gemeint ist. Gleiches gilt für die Überprüfung der Zwischenschritte.

Auf der anderen Seite haben sich in der Praxis Arbeitsstrukturen entwickelt, die eine klassische Hierarchie auflösen und stattdessen auf Vernetzung, Partizipation und Kooperation setzen. Vor allem im Bereich der Innovation und in IT-Projekten hat sich diese Form der virtuellen Zusammenarbeit etabliert. Führungskräfte müssen in diesem Modell ihren Mitarbeitern mehr Vertrauen entgegenbringen und die Teamkommunikation eher moderieren. Wenn das gelingt, können Teams nach diesem Muster sehr erfolgreich an gemeinsamen Projekten arbeiten.

Zwischen diesen beiden unterschiedlichen Ansätzen virtueller Führung bilden sich in der Praxis alle möglichen Grautöne aus. Für die Führungskräfte lassen sich aber aus beiden Modellen elementare Voraussetzungen ableiten, zu denen neben der Kommunikationskompetenz unbedingt das entgegengebrachte Vertrauen zählt.